小團團精選手遊2019-05-21 11:33:43一、績效管理體系的意義
高效的績效管理體系怎樣幫助企業實現其運營目標？
（1）能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準；
（2）能將企業宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責；
（3）能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化；
（4）能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因；
（5）對企業的關鍵能力和不足之處做到一目瞭然；
（6）能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支援資訊；
（7）能鼓勵團隊合作精神；
（8）能為制定和執行員工激勵機制提供工具。
二、概述
績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注於建立、收集、處理和監控績效資料。它既能增強企業的決策能力，又能透過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃。績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要的工具。
績效管理體系是以實現企業最終目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，透過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性併發揮各崗位優勢以提高公司績效，實現企業的整體目標的管理體系。績效管理的三個環節為：制定績效計劃及其衡量標準；進行日常和定期的績效指導；最終評估、考核績效並以此為基礎確定個人回報。
目前有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、360度評價法等等。由於財務指標的侷限性，美國學者Robert S。 Kaplan和David P。 Norton提出了平衡記分卡的業績考核新方法。
三、績效管理體系的理論依據
（一）以關健績效指標（KPI）為核心的績效管理理論
關鍵績效指標（keyperformanceindicators）簡稱KPI。KPI法的核心思想是：企業業績指標的設定必須與企業戰略掛鉤，企業應當只評價與其戰略目標實現關係最密切的少數關鍵績效指標。
在對關鍵績效指標進行確定時，一般要遵守sMART原則。5代表Specific，意思是具體的，指績效指標應切中目標，不能籠統，同時要將指標適度細化，並隨情境變化而適時變化，具有可考查性；M代表Measurable，意思是可度量的，指績效指標應該數量化或者行為化，需收集的績效指標的資料和標準是可以獲得的；A代表Atainable，意思是可實現的，指績效指標和標準在付出努力的情況下，在適度的時限內是可以實現的，避免設立過高或過低的目標；R代表RealistiC，意思是現實性的，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察的；T代表Time一bound，意思是有時限的，注重完成績效指標的特定期限，關注效率。
KPI法是一種能將戰略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具。另外，這種方法自企業的戰略目標出發，透過分析企業的價值鏈，確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標，並層層分解，直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。
（二）平衡計分卡理論
目前，傳統的以財務指標為主的績效考核體系已越來越不能滿足現代企業管理發展的要求，因為傳統單一的過去的業績，並不能對企業未來的發展前景與獲利能力作出評價；另一方面，這些資訊只反映出了結果而沒有反映出導致結果的驅動因素。更為重要的是，不能實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合。鑑於此，企業界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，其中“平衡計分卡（Balanceascorecara，BSC）”是較為典型的一種，該方法被提出後迅速在美國乃至整個發達國家的企業和政府應用。近幾年，BSC在中國的一些企業中，也得到了不同程度的應用。
平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特。卡普蘭（RobertS。Kaplan）和戴維·諾頓（DavidP。Norton）在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗基礎上提出的具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。
平衡一計分卡以企業的戰略為基礎，並將各種衡量方法整合為一個有機整體，它既包含了財務指標，又透過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標來補充說明財務指標，反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標和短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多個方面。
平衡計分卡的核心思想是透過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關係實現績效考核、績效改進、戰略實施以及戰略修正的目標。在平衡計分卡四個指標中，內部業務是基礎，學習與成長是核心，客戶是關鍵，財務是最終目的。平衡計分卡將結果與原因聯絡在一起，是以因果關係為紐帶的戰略實施系統，也是推動企業可持續發展的績效評價系統。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續發展的績效管理制度，有助於衡量、培植和提升企業核心能力。
（三）360度反饋評價體系
360度反饋評價體系（360一degree一feedback）也稱全景式反饋或多元評價，是一個組織或企業中各個級別的、瞭解和熟悉被評價物件的人員（如直接上級、同事及下屬等），以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋資訊，並幫助其找出組織及個人在這些方面的優勢與發展需求的過程。
360度反饋評價體系的目的在於透過獲得和使用高質量的反饋資訊，支援與鼓勵員工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理或發展的目的。
360度反饋評價體系較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。同時，透過這種評價方式，人們可以客觀地瞭解自己在職業發展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發展自己的工作能力，贏得更多的發展機會。就一個組織和企業而言，只有從不同角度、不同來源獲得所有的反饋資訊，並客觀地分析和使用這些資訊，才能使其克服錯誤的自我觀念、盲目與偏見，作出正確的評價與決策。
四、績效管理體系的設計原則
為了建立科學有效的績效管理體系。在設計績效管理體系時應遵循以下原則：
（一）公開原則
績效管理所有標準及流程以制度的形式明文規定，在公司內部形成確定的組織、時間、方法和標準，便於考核人與被考核人按照規範化的程式進行操作，以保證程式公平。
（二）差異性原則
對不同部門、不同崗位進行績效考核時，要根據不同的工作內容制足貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。
（三）全員參與原則
績效管理要科學、有效地開展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績效目標時，只有透過員工和管理人員的充分溝通，達成的目標才會得到員工的認同。在績效實施過程中，員工是主體，而在績效考核中，員工的參與將提高績效考核的公正性，績效考核結果的運用和績效的改善都離不開全體員工的共同參與。
（四）常規性原則
各級管理者要將績效管理作為自己的日常工作職責，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成為公司每一位管理者的常規性的管理工作。
（五）持續溝通原則
持續溝通是現代績效管理體系區別於傳統績效考核的重要標誌，也是績效管理得以實施的前提。從績效目標的制定、績效計劃的形成、績效實施過程中的績效目標調整，績效考核、績效改進計劃的制定以及員工培訓的制定，都需要管理者和員工透過反覆的溝通來完成。
五、戰略導向型績效管理體系構建策略
越來越多的中國企業在內部管理實踐中意識到了績效管理的重要性，且在績效體系建立上也投入了越來越大的成本，有些企業甚至請來外部顧問提供績效管理諮詢服務。然而也有不少企業發現，精心建立的體系往往會經不起實踐的檢驗，有些企業在體系實施中走了樣，最後，人力資源部和各部門信心喪失，考核變成了一種形式，甚至在企業內部實施很短一段時間後就退出歷史的舞臺，被束之高閣成為一紙空文。這種現實與預期的差距使不少企業對績效考核產生了迷茫和困惑。
績效管理體系建立與實施的核心是什麼？如何才能保證體系的有效推行？如何使得保證考核導向與公司戰略目標的一致性？就這個問題，結合調查研究與實際諮詢案例經驗，提出“兩大核心”、“四項注意”的戰略導向型績效管理體系構建策略，供企業高階管理者以及HR人員參考。
核心一：績效管理內容體系設計
內容體系設計就是通常意義上所講的績效考核指標與目標的設定，也就是“考什麼”，直觀反映就是公司/團隊的績效考核表。是績效考核的外在形態，包含戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定三個方面的重點。
戰略分解和職責分析的目的是為了提取衡量公司、部門以及員工業績達成的關鍵價值要素，主要將員工關鍵業績成果和日常工作行為中的產生工作評價的內容提取出來，因此，指標擬定有兩個重要的資訊來源，一是企業的戰略規劃，二是員工的工作說明書。兩者缺一不可。
對於考核指標擬定，除了通常所說的時間、成本、風險、效果等指標擬定角度和考核方法外，重點須注意指標擬定過程中的內部變數因素和外部變數因素的解決。筆者在協助一些企業擬定指標的時候，通常會被問到以下兩個問題：“這個指標不應該只衡量一個部門/崗位”、“這裡面有很多工作內容，又不能每一項都考核到，該如何評價呢？”事實上，這就是指標擬定時遇到的外部變數與內部變數的問題，也是指標擬定的難點。遇到外部變數因素的指標如生產“良率”、財務“預算控制”等。遇到內部變數因素的指標如多重採購下的“訂單及時率”指標。
當外部變數影響指標擬定的時候，一是結合管理流程的拆分職責，定義職責內衡量指標；二是進一步推敲指標定義或計算公式的可操作性，採用不計入或整合的方式規避外部變數對初期計劃的影響；三是可透過考核與指標相關的工作過程衡量業績完成情況。
當內部變數影響指標擬定的時候，方法一是採用模糊考核的考核方式，透過重大失誤次數、平均完成率、平均及時率等指標來考核，其中需注意指標的適用性；方法二是採用相對精確的考核方式，透過逐一考核或內部分類，甚至透過設定權重的方式進行指標的細分。無論採用什麼方法，目的都是為了保證指標的實用性。
最後一個重點內容就是目標的設定，一般來講，目標設定標準主要結合歷史資料、經營計劃、組織發展需求或要求三個方面因素，目標的設定應具有一定的挑戰性，其達成程度的設定應在員工正常達到的基本目標之上。
指標與目標體系設計中，戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定與分級三方面互為遞進，共同構成績效考核內容體系，也就是績效管理的“形”。
核心二：績效管理程式體系設計
績效目標以及體系推進能否實現，還取決於績效管理的內容體系，即績效管理的方式與過程，這是績效管理的落腳點和實際意義所在。
績效管理的程式體系包括績效管理組織、管理流程、實施辦法、考核結果使用、績效與薪酬的掛鉤、績效改善行動計劃等方面。這裡僅從考核打分與結果評定機制、考核與薪酬體系掛鉤兩方面闡述。
首先是關於考核打分與結果評定機制，談到這裡必須提到績效管理體系的設計與推進的方式，績效管理體系完成的過程一般是由第三方諮詢公司或人力資源部經歷了從培訓、多次溝通討論、體系設計、試執行、反覆修正到實施的過程。在此過程中，第一，基礎工作或者基本的管理體系要能夠跟得上績效管理的要求，比如相關資訊檔案目錄的建立，定期檢查與反饋機制的建立等，以保證績效打分有所依據。第二，觀念上的宣導要充分，避免主觀因素在評價時佔據主導地位。第三，對於考核分數結果的分級上，一般有公司或部門直接排序、強制分佈、緩和強制分佈等方式，需結合公司人員特點制定考核結果分配計劃，並給獎金方案設計留下介面。
在考核打分與結果分級完成之後，績效考核結果的使用主要涉及到員工薪酬、培訓發展及職位晉升等方面，在此僅從績效與薪酬掛鉤的角度予以闡述。績效考核的結果與員工直接收益的掛鉤主要體現在兩方面：一是調薪結果；二是獎金髮放。分別由業績指標和能力指標與這兩種方式形成對應組合（如下圖）。
對於調薪來講，可透過建立績效調薪矩陣來制定薪酬調整幅度或方式。而對於獎金髮放，應結合目標達成情況，有跳躍型（即有與無）、直線型、階梯型、“S”型等獎金設計方式（如下圖），須結合崗位性質與激勵方式採用與之相適應的獎金模式。
考核程式體系設計的重點是結合公司文化、考核基礎以及崗位特徵，設計切合公司實際的考核程式，以保證員工對於內容體系的接受與認可，發揮戰略導向型績效管理體系的實際意義。
毋庸置疑，績效管理體系是一套提高企業經營業績的非常有效的管理工具。但一些企業出現績效考核在制度與實施間遊離的現象，總結其主要原因是企業在績效考核制度設計和實施中出現了許多誤區，在此提出，以注意防範規避。
一、績效管理體系定位要適應企業的經營發展階段
績效管理定位是合理化體系設計與有效推行的關鍵，企業在體系設計初期往往期望很高，體系設計的也儘量完善，但是在實際實施時卻又覺得太複雜，帶來考核成本的增加以及實際考核效果的較低。
一般來講，企業在不同的文化背景以及不同發展階段，績效管理的定位也各有不同，當企業處於初創階段，公司規模較小的時候，考核方式應儘量簡單、易操作，可採用直接業績評價或只針對部分核心崗位展開評價；發展階段的企業內部績效管理的重點在於關鍵業績結果以及工作過程的考核，考核物件也逐步面向全員；而對於成熟期的企業來說，績效管理更強調系統性，更強調考核體系本身的戰略導向作用。總的來說，應充分考慮自身的發展階段，綜合權衡考核收益與管理成本，使得績效管理體系得以順利實施。
二、切忌盲目依賴績效考核工具
近年來，在績效管理體系設計方面的理論體系發展迅速，也出現了許多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每個工具都會給企業帶來一些新的理念和管理導向。但這裡也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法與方式，但對於績效管理的目的並無實質性變化，考核體系設計與實施流程也是一樣的。舉例來說，眾所周知，績效管理系統是公司整體管理系統中的一部分，那麼，試問，如果企業的管理基礎非常薄弱，也根本沒有能力做好基礎資訊的統計，那麼對於類似BSC這樣對於企業內部基礎資訊或痕跡管理要求較高的工具來說，也將只能成為一紙空文罷了。
因此，企業在績效考核制度設計中應充分結合企業的特點來靈活選擇具體的考核工具和方法，充分分析不同工具適用的條件，切勿盲目照搬其他企業或外界流行的體系設計方法論。
三、多維度績效考核結果的使用是績效管理持續健康推行的關鍵
一般來說，績效考核結果主要應用於薪酬調整與獎金、職位晉升、培訓發展、改善計劃等環節，而在這其中，企業及員工更關注於薪酬調整和獎金分配。當然，這和很多企業人力資源管理的基礎較為薄弱有關，但這種方式也會造成考核者與被考核者的過度敏感，以及對於績效管理本身理解的偏差。從而影響內部文化與員工關係。因為績效考核的根本目的不單純是為了薪酬調整或發放獎金，而是為了透過員工個人績效的提升來促進企業整體目標的達成，與薪酬的掛鉤只是為了保證這種目的的實現而採用的一種激勵手段。
企業高階管理人員以及一般員工都應對重新理解績效考核結果使用的目的和意義，結合多個維度，如職位升降、培訓與發展、績效面談與行動改善等，綜合使用績效考核結果，只有如此，方能保證績效管理導向的正確性以及實際實施效果的達成。
四、績效管理體系設計與推行是一場企業內部全體性、持續性的運動
目前大多數的企業在績效管理體系設計與推進過程中，普遍經歷著從不理解、被動接受、逐步認可、主動改善的心理接受過程。對於績效管理的配合程度也有一個漸進的過程。在最初體系設計階段，部分業務部門普遍依賴諮詢公司或人力資源部實施體系的設計，甚至有與己無關的想法或地處情緒，但在績效管理體系試執行或實施的時候，又開始抱怨體系設計不合理，不切合實際等。這是在很多企業內部普遍存在的一種現象。
對於績效管理體系設計與實施過程，應鼓勵全員參與並持續推進，其中有兩個重要方面需要體系設計主導方著重注意、強調、甚至透過宣導的方式告知公司各業務及相關部門：一是領導帶動、全員參與、充分調動、上下溝通。只有這樣，績效考核指標才能最終達成共同認可；二是績效考核指標與目標的設定是一個持續改進的過程，考核內容在最初設定完成之後，應在試執行和實施過程中不斷髮現與提出新問題，在下個績效考核期初，修正與完善績效考核指標與考核目標。
綜上，企業應結合績效管理內容體系與程式體系“兩個核心”的設計，同時結合體系設計與推行理念和方法上的“四項注意”，明確考核重點與核心，糾正錯誤考核觀念與方式，以確保戰略型績效管理體系的成功構建與有效實施。
收穫人生後半場2019-05-22 22:34:481、員工應積極參與到企業質量體系管理當中，人人都是品質檢驗員的意識；
2、堅持和遵守質量標準，嚴格按質量標準執行；
3、把好產品質量關，做到不接收不良、不製造不良、不傳遞不良；
4、牢固豎立質量意識，視產品質量為企業的生命。
風雨同舟質量人2019-05-24 17:47:24現代企業的質量管理體系是建立在標準化的基礎上的。所以，基層的工程師和員工都應該有標準化系統化的意識和精神，如此才可逐步實現質量體系的有效性。
分開來看，從工程師的角度來講，標準化就是從零件藍圖到流程設計，都應該是明確清晰的。都應該是落實到書面上的，不能是口口相傳，個人有個人的理解。判定的標準也很簡單，拿著這些檔案去現場，找兩個不同的操作員，如果他們能夠一致地按照檔案一步步完成，那就是基木合格的。而且全過程不能有遺漏，因為資訊的傳遞的逐漸衰減的，而且又屬口口相傳衰減的最快。所以，完備的檔案系統，是工程師的責任，也是質量系統的基石。
從操作員和現場管理者的角度來講，也很簡單，那就是按照ISO的基本精神，做到說寫做一致，就是實現質量系統的不二法門即使按照檔案的定義，可能會不方便，可以和工程師溝通，但仍要嚴格執行。執行力，是操作員的責任，也是質量系統的主體。
員工做好以上兩點，相信就能幫助企業確保品質系統的有效性。
