張馳諮詢精益六西格瑪2017-09-06 14:10:35企業有效結合精益生產和六西格瑪的要點：
1、建立一個基礎架構
這個基礎架構不是為了開展六西格瑪活動而設的，也不是為開展精益活動而設的，而是為了共同實行六西格瑪和精益而設的。所以，企業必須從高層開始，在公司內部建立一個基礎架構，這包括：設立推行機構、建立推行團隊、設定推行的長中短期的目標、確定培訓目標和專案指標已經如何考核和激勵相關的人員等。
2、培訓各層級的人員
對於六西格瑪和精益的結合，這個是很重要的一部分。企業的黑帶大師應該對六西格瑪和精益相當精通，他們有能力輔導公司的各層級的人員開展六西格瑪或精益活動。而企業的高層也必須瞭解六西格瑪和精益的思想的開展方式及注意要點。特別是他們要具備區分六西格瑪專案和精益專案的能力，同時他們也需要為各種專案尋找相應的領導人，即黑帶。然後，企業要對相應的候選黑帶人員進行六西格瑪和精益的知識的培訓和輔導，因為員工有時候對精益和六西格瑪的理解和掌握程度，以及接受方式都不一樣，先給他們培訓六西格瑪和精益的知識，然後把他們分成六西格瑪黑帶和精益黑帶，讓他們去帶領團隊完成不同型別的專案，這會給將來六西格瑪或精益的進一步的開展帶來事半功倍的效果。
3、專案的展開
六西格瑪或精益的文化的形成，離不開各個專案的開展。只有當具有六西格瑪或精益的人員達到了一定的數量，而且大家都以相同的方式進行日常的改善活動，特別是透過專案的形式進行改善活動，是最有效的給企業帶來成果和形成文化的途徑。並不是所有的專案都是適合於六西格瑪方法，也不是所有的專案都是適合於精益的方法。合理的區分專案應用不同的工具，對於六西格瑪或精益的活動的成功至關重要。對於公司的專案可以分成幾類：群策群力（Workout）、六西格瑪改善（DMAIC）、六西格瑪設計（DMADV）和精益（Lean）。
【注意事項】：
那些改進措施顯而易見、透過一些動作馬上就可以改善的專案我們可以用群策群力的方法，讓員工馬上改進。而根源未知、與缺陷質量有關、希望透過對資料的分析獲得流程的Y=f（x）的問題可以作為傳統的六西格瑪DMAIC的專案。一些與經驗有關，特別是消除流程中的浪費、降低生產週期、降低庫存、提高生產柔性的專案，可以用精益的方式去解決。而與新產品有關，特別是新產品的設計或新流程的設計，需要用六西格瑪設計（DMADV）的方式來解決，這類專案所花精力最多，得到的回報也最多。透過讓不同的技術專家完成不同的型別的專案，可以讓六西格瑪和精益的功效發揮至極致。
總之，企業在其不同的發展階段和發展形態上的需求和所面臨的問題點都是不一樣的，只有在充分地瞭解了六西格瑪和精益的基礎之上，然後進行有效地應用和結合，才能給企業帶來巨大的作用。
與你一起創業2017-11-15 11:26:40精益生產
是汽車行業卵生，是基於豐田生產的管理模式，由1990年美國麻省理工學院數位國際汽車組織的專家提出，精益是對日本豐田生產模式的一種贊稱，英文為Lean production，從英文字義翻譯過來，不難發現Lean為瘦身，即少而精，不投入多餘的生產要素，只在適當的時間裡生產必要的市場需求的產品，所有的經營活動有益有效。
我最早接觸精益生產是08年，並深深喜歡上了它，興趣是從一個故事開始的。
我的領導跟我說，要想學習精益生產，首先你要知道精益生產的來源，出去和朋友們談起來也有的吹噓。
20世紀初期，美國的福特公司創立了第一條汽車流水線，從此福特的生產方式即大規模生產便成了現代工業生產的主要特徵，大規模生產方式以標準化、大批次生產來降低生產成本。
日本豐田最初是做織布機的，是豐田英二的父親豐田平吉創立的，精益中的
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也是從織布機卵生的，後來改行做汽車行業，20世紀的50年代，二戰剛過日本經濟蕭條，豐田汽車派了兩個人去福特學習汽車行業的管理經驗，大野耐一和豐田英二，這個懂精益的人應該都知道。
大野耐一和豐田英二兩個人去福特學習回來了，通常大家出去學習培訓後，都會讚賞訪問的公司有多厲害，我們從中學習了多少經驗，我們需要和他們學習什麼。但他們回到公司後說了一句“我們覺得可改善的空間還很大”，大家都覺得他們在吹噓。當時的福特汽車的生產線每天的產能已經達到了2000輛。
後來這兩位豐田汽車的前社長就開始了他們的精益之路，做拉動、降成本。用最底的成本做出外觀、價效比最好的車，20世紀70年代的時候，豐田汽車已經在歐洲市場大量的普及，美國發現日本豐田的崛起，開始控制國人買豐田汽車需要繳納更多的購置稅，但是豐田一直不停的做拉動、降成本，最終美國人不惜繳納多的購置稅購買豐田汽車，20世紀80年代的時候，一個豐田公司的總資產超過了美國旗下的包括福特、通用、賓利、法拉利等八大汽車製造公司的兩倍，如今，全世界都在學習精益生產。
六西格瑪
的概念是1987年由美國摩托羅拉公司首先提出的，當時摩托羅拉雖然有一些質量體系，但是沒有統一的質量策略，同美國和歐洲其他公司一樣，正被日本的競爭對手一步一步的蠶食，為了提高產品的競爭力，六西格瑪這一創新的質量改革策略在摩托羅拉公司得到了大力推廣，採用六西格瑪管理模式以後，公司每年的生產能力提高12%左右，到了90年代中期，通用在全公司實施六西格瑪的管理方式，並取得輝煌的成績，使得這一管理方式名聲大振。
六西格瑪是一項以資料為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統計學中用來表示標準偏差，即資料的分散程度。對連續可計量的質量特性：用“σ”度量質量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質的統計尺度。任何一個工作程式或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六西格瑪的公式看似很複雜，但是用通俗一點，六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會中有3。4個出錯的機會，即合格率是99。99966％。而三個西格瑪的合格率只有93。32％。
現代做的好的企業多推崇精益六西格瑪，兩者還是存在一定差異的。
對於企業基礎管理水平的要求不同。精益講求的是循序漸進，在真正實現以需求拉動式的準時化生產前，對企業的5S目視化與裝置自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動不能實現，或者短期區域性的拉動也因為裝置、人員、品質的變動而不能夠有效維持，這也是眾多企業家擔心的“反彈”；六西格瑪法明確了企業存在的目的是賺取利潤，對於處於不同水準的企業透過界定自身的問題而開展持續的PDCA迴圈活動，並不是說處於3西格瑪以下的企業不適合推行六西格瑪，事實上它適合於各行各業不同水準的企業。
系統化的工具使用。精益生產在解決問題時更多地依賴專家的經驗，應用了顧客價值流分析，動作分析和時間測定，工廠設施佈置技術，Jidoka（自動化）和（pokeyake）防錯法，多能工的訓練，5S/TPM等多項技術。六西格瑪法可以應用包括上述工具在內的一切可以應用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機地結合在一起，掌握了這一方法，既使不是某一領域的專家，也可以快速地逼近解決方案。
精益生產與六西格瑪都屬於一種工具，側重點有所不同，精益生產更側重於D（交付能力），而六西格瑪側重於Q（質量過程能力），所以現代化企業推行精益六西格瑪是未來的趨勢。兩種體系博大精深，我們還需要繼續深挖，共同探討下去。
博革精益轉型2017-09-28 17:07:13可以的，精益生產管理和六西格瑪是相輔相成的，精益生產包括生產現場的各個方面，而六西格瑪主要是用在質量管理方面，目前國內很多企業也將六西格瑪運用在其他生產資料分析的很多方面，精益六西格瑪結合，將對企業產生不可估量的作用，但凡事都得長久堅持，不然，改善並不會得到質的提升。
上海大知企業管理諮詢2018-12-01 19:29:50可以，現在有很多企業都在做LSS（Lean Six Sigma）大知 021-63275805
質量大資料2017-11-25 16:23:56
我們首先分析一下精益生產與六西格瑪結合的必要性。
六西格瑪最佳化的物件經常是區域性的，缺乏系統整體的最佳化能力，所以它需要將自身重要解決的問題與整個系統聯絡起來，然後最佳化流程。而精益生產理論的優點之一就是對系統流程的管理，它可以為六西格瑪的專案管理提供框架。系統中經常存在不能提高價值的過程或活動，無論員工如何努力，他們都無法超越系統流程的設計能力範圍之外，流程重新設計的目標就是儘量消除此類活動或過程，精益生產對此有一套完整有效的方法和工具。
其次，精益生產依靠專家人才的特有知識，採用直接解決問題的方式，因此對於簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規範性，對於複雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處於統計受控狀態。而六西格瑪管理更好地集成了各種工具，採用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規範的DMAIC流程，為複雜問題提供了操作性很強的解決方法和工具。
當精益生產遇上六西格瑪，便誕生了本質為消除浪費的精益六西格瑪，透過整合精益生產與六西格瑪管理，吸收兩種模式的優點，以達到更佳效益。精益六西格瑪不是精益生產和六西格瑪的簡單相加，而是二者的互相補充、有機結合。
精益六西格瑪技術得以普及，源於六西格瑪黑帶認識到他們的顧客所要求的許多關鍵質量特性，不僅是要解決其中的缺陷，還關係到過程加速和減少浪費，在大多數情況下，這些其實就是顧客的需求，對於許多服務型公司更是如此。因此，黑帶們開始在六西格瑪專案中應用一些精益工具，形成了精益六西格瑪。
精益六西格瑪不只是給人們提供科學而實用的工具和方法，最重要的是向人們提供一套系統的思考哲學和理念。以追求客戶滿意為導向，依照資料和事實進行決策，研究業務流程，透過組織一個個流程改善的專案，達到對內降低運營成本，提高效率，改善產品質量，對外提高客戶滿意度的目標。