小A說職場2020-06-05 10:37:46關於建立產品路線圖的過程，已經寫了很多文章，尤其是 我自己的團隊撰寫的六篇精彩文章。但是令人驚訝的是，幾乎沒有關於產品負責人在該過程中的角色的文章。
我認為，產品負責人的行為常常是“糟糕”路線圖的根本原因。如果沒有周到的領導，實現“良好”路線圖可能就不會成為產品經理的禮物。這是因為產品領導力真的很難，並且與產品經理的工作截然不同-這常常被誤解。
我將定義一個好的路線圖，使團隊能夠理解並感覺擁有所有權。它包括驅動公司戰略的正確問題，對團隊內部和外部的人員都有用。
本文反映了我對您作為產品領導者的角色的思考，以確保您的團隊有權建立良好的路線圖。
一、所有權
作為產品負責人，您可能犯的最大錯誤是，您應該最終擁有路線圖。如果您的角色正在變化，並且在快速成長的初創企業中變得不那麼動手，或者只是剛接觸領導角色，這很容易發生。
這不僅是產品領導職位的人犯的一個錯誤，它同樣適用於創始人，執行長和領導團隊的其他成員。他們關於所有權的想法可能會增加您的角色扮演方式的複雜性：您不僅需要避免自己陷入陷阱，還需要確保其他人沒有這樣做或迫使您採取這種行動。
這就是為什麼在鼓勵，指導和挑戰團隊的重要工作之外，您應該避免在制定路線圖時動手實踐的原因。
為了提供正確的問題解決方案，您的團隊需要了解它們並有動力解決它們。
您的產品經理和他們的團隊所經歷的協作過程，用於定義問題空間 並確定機會的優先順序，與過程中制定的路線圖一樣有價值。
與您相比，團隊還有更多時間來了解不同路線圖候選人的潛在影響。通常，它們離使用者更近，因此可以正確理解潛在問題和解決方案的細微差別。
交給他們的路線圖，或者只是讓他們覺得自己像是貢獻者而不是所有者的路線圖，將不可避免地導致較差的解決方案。團隊對問題的理解會更加有限，他們的動力可能會降低，因為他們不相信自己將時間花在了正確的問題上。
放任不管真的很困難，尤其是在您發現所建立的路線圖與您自己要做的事情非常不同的情況下，或者在確保包含特定內容的壓力之下，這尤其困難。但是由於上述原因，應儘可能避免直接干預。
因此，作為產品負責人，如果您不擅長制定路線圖，那麼如何確保您的團隊正在建立優秀的團隊？您的角色是什麼？
二、目的，願景，使命和策略
為了使您的團隊建立有效的路線圖，他們需要了解他們在業務中的環境。作為產品負責人，您的職責是將公司的戰略解釋為對產品人員有用的東西，並確保他們理解。
作為產品負責人，您可能會參與定義公司的目標，或者對產品的願景負責，甚至可能已經確定了目標。無論如何，您的工作是確保某種“北方之星”存在，並得到領導團隊其他成員的支援，並且您的團隊理解這一點。重要的是要確保他們制定的任何計劃最終都朝著相同的共同目標邁進。您需要不斷講述產品的故事，並表明人們每天在做什麼，正在朝著這個目標前進。
我們有一個目標（為什麼存在），一個願景（我們打算創造什麼）和一個使命（在未來幾年中我們將如何去做）。
我們的公司戰略屬於這一使命，通常我們每12個月重新審查一次。該戰略規定了來年我們需要做的工作，以使我們更加接近實現使命。今年，我們有六個戰略目標。
我們戰略目標之一的示例是“增加將為課程或資格證書的某個方面付費的高階人才（學習動機是促進職業發展的學習者）的數量”。
您可以採用多種方法來實現願景和戰略，但是重要的是要確保它們存在並被理解。
三、團隊的組織，任務和指標
作為產品負責人，您對產品路線圖的最大影響是組織團隊和定義其任務的方式。
從FutureLearn的早期開始，我們就圍繞我們的戰略目標組織了產品團隊。我們有一個跨職能的團隊致力於實現每個目標，而不是針對一組特定的功能或產品的一部分。我們發現這很成功，因為它可以使團隊專注於他們所創造的影響，而不是他們構建和維護的功能。
每個團隊的任務都反映了戰略目標。此外，每個團隊都有一個衡量其成功的關鍵指標。對於上面的增長示例，我們衡量了課程註冊人數並朝著每月目標邁進。
對於產品負責人而言，任務定義以及與團隊達成的關於如何衡量成功的協議是您指導團隊工作的最大槓桿之一。正確完成這項工作是值得花費時間和精力的，如果您想挑戰團隊決定進行的工作，那麼以後做起來會更加簡單。
這種方法已經足夠成功，使我們能夠在組織的產品功能之外採用它。現在，公司的大多數人員，包括我們的市場營銷，業務開發和內容學科，都由跨職能的團隊與產品經理，軟體工程師和設計師一起組成一個共同的戰略目標。
這種高度協作和矩陣式的方法面臨著自身的挑戰–作為產品負責人，您需要與領導團隊中的其他人緊密合作，以找到組織和定義不僅對產品人員而且對其他業務人員都有效的任務的方式。這可能需要妥協，當然也需要您富有同理心，外交和頑強。
四、建立一致並鼓勵交流
在FutureLearn，我們透過賦予跨職能團隊自治權來組織最佳化速度。一旦團隊確定了任務和指標，他們就可以自由發揮自己的能力，並有權以自己認為合適的方式實現這一目標。
這意味著我在確保團隊之間的一致性方面扮演著另一個關鍵的領導角色：鼓勵溝通並關注整個產品組合的一致性。
當我們最初採取行動以確保產品經理擁有路線圖（而不是我）時，這種自治權擴充套件到了路線圖的審查時間和顯示方式。
這導致路線圖對團隊本身非常有用，但是每個團隊採用相似但又不同的方法時，路線圖變得相當混亂，對整個企業中的其他人則沒有太大用處。其他人很難計劃和協調團隊之間變更的影響。這意味著路線圖最終未能實現其兩個主要目的：就我們正在開展的工作進行清晰的溝通以及利益相關者的支援。
我們如何解決這個問題？我們將所有團隊的路線圖審查流程與我們的季度業務計劃流程進行了協調，並對“現在”，“下一個”和“以後”的含義實施了標準方法。我們還同意採用一致的方式來管理和展示它們。
這使產品管理團隊可以彼此共享他們的開發計劃，並允許我提供一些高階指導作為計劃的背景。
我們透過鼓勵團隊參加彼此的Sprint審查以及每兩週舉行一次產品管理團隊會議來達成一致。我們還確保在每月的全體員工會議上向公司介紹關鍵事項。
五、指導團隊
您可以對路線圖產生的另一個重大影響是您如何指導團隊。只要有可能，最好抵制告訴團隊成員路線圖上應該有什麼的衝動。由於上述原因，它不太可能產生成果。
但是，您的職責是不斷向團隊提問。您應該將他們推向關鍵見解或研究的方向，突出顯示其他團隊正在研究的相關事物，並幫助他們思考更大的前景。給他們新鮮的雙眼帶來的好處，並挑戰他們的計劃無法實現商定任務或與公司宗旨/願景相牴觸的任何笨拙想法。
有很多方法可以做到這一點，例如一對一，共享文件，鼓勵文件與他人聯絡等等。這應該是一個持續的過程–不僅是他們審查路線圖時。
六、營造產品友好型文化
最後，公司需要一種“產品友好型”文化來實現上述目標。您的另一個關鍵角色應該是培養這種能力。您在這裡做什麼取決於組織，擔任高階職務的人員以及他們習慣於工作的方式。
通常，這涉及確立路線圖驅動方法的原則，並鼓勵每個人專注於我們希望看到的結果，而不是我們認為應該構建的事物。這還意味著與領導團隊中的其他人一起商定一套明確的戰略重點，併為團隊提供保護，以免受左領域的要求。為此，您可能需要更多地參與業務開發。
知道要問什麼問題才能理解您的CEO和其他關鍵利益相關者的想法，這也是您可以集中精力發展的一套寶貴技能。通常，對他們誠實是您要嘗試的做法，這可能是最好的方法，這也使他們有機會談論他們的期望。
鼓勵您的團隊將他們的成功和成就與路線圖上計劃的聯絡起來，這也將有助於建立，加強和保持對該過程的信任。本質上，關鍵是不斷交流和慶祝成功。
產品負責人在製圖中的作用
實際上，每家公司都是不同的，並且在領導者角色方面如何幫助他們的團隊制定路線圖時面臨著非常不同的挑戰。
但是，無論您身在何處，都請記住，您在產品路線圖中的作用是確保：
您的團隊擁有自己的路線圖
有明確的戰略背景可告知其工作，並且團隊的使命和成功措施也很明確
路線圖的流程，框架和節奏都是一致的，您的團隊可以理解並在整個組織中生效
制定了鼓勵團隊之間溝通與協作的流程
您的團隊受到適當的啟發，支援和挑戰
您培養並維護“產品友好型”文化
如果您能夠做到所有這些，那麼您應該發現您的團隊自然會制定好的路線圖，並且同樣重要的是，他們熱衷於交付這些路線圖。最終，重要的是終端使用者掌握了什麼。
晏乙安2019-10-21 19:19:52對這一領域不是很清楚。不過提到規劃，一般都應該首先做好市場調查吧？根據調查情況，制定產品規劃。然後就是專業領域的專業技能……看情況而定吧。