Tm-boom2018-09-14 14:50:19謝謝邀請！咱們來談點實在的東西吧。我喜歡把問題用分類法研究。這個問題可分為兩類：個人需求和組織需求。
咱們先來看個人需求。
在這個問題中，個人需求有兩個方向：發展和安全。當我們看我們的個人發展時，需要考慮的方向又可以分為兩個：主觀和客觀。
主觀當然是指的我們的自我發展意識和自我學習成長能力；而客觀更多的應該集中在我們所處的環境中。我們是否有一個可以帶領我們精準進步的“師長”、“上級”；以及我們是否在一個遍佈“精英”的工作環境中薰陶。
有句話說的是：“不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”，講的就是這個道理。
前兩個有個朋友在跟我探討一個問題。如果自己的孩子在普通學校已經是“雞頭”了，還要不要進“精英學校”做“鳳尾”。我當時的回答是——一個優秀的“朋友圈”，比起當下對孩子“自信”的打擊來說，其利處更有長遠價值。因為在優秀的環境中，孩子會被薰陶，會形成優秀的習慣，會更有向上的動力。
這是拿孩子做比方，其實對於職場來說，也是一樣的道理。故意選擇的“豬隊友”，非但對你沒有價值，反而會拉低你的level，讓你不自覺得向下發展。不但如此，就像我開頭那個案例一樣，這樣的“豬隊友”還會白白讓你增加無謂的工作量，在你上升的攀爬歷程中，不斷拉扯你的後腿，增加你的阻力。
前面講的是發展需求，咱們再看安全需求。
問題中的主人公認為，優秀的候選人可能會影響到自己晉升職位的安全。這其實也映射出了一個道理，就是主人公在對自己和候選人之間做比對的時候，發現同樣的成本狀態下，可能候選人的價效比要比個人的價效比高。
無論主人公的缺陷在哪個方面，有了這樣的意識才會產生不安全感的升級。
如果要解決這個問題，直接拒絕候選人入職，其實是最愚蠢的辦法。因為你再也沒有機會當面同這樣和你級別相等的優秀人選學習其處事方式了。
同時，如果你代表你的企業拒絕了這個候選人的入職，他一定也會找到工作。而一旦有一天你要離開自己的企業跳槽的時候，你面臨的競爭對手，就是這些你還沒琢磨透徹，但卻一直望其項背的人才。
咱們繼續分析第二類需求：組織需求
為什麼要分析組織需求？有兩點原因：第一晉升的主動權握在組織手中；第二必須明白“皮之不存毛將焉附”的道理。
先看第一點：晉升的主動權握在組織手中。
我前面講的故事，就是這麼一個原本完美的晉升計劃最終毀在自己手裡的“血淋淋”教訓。
因此，我站在組織角度來講這個方面，其實是比較有發言權的。
上級想要晉升一名下級，有時候看重的並不僅僅是業績。站在上級的角度考慮團隊的梯隊建設，其實主要考慮的是成本、組織平衡、績效升級這幾個方面。除了“空降”的高管在入職前期喜歡外招人才，其餘的管理層站在成本上考量，基本上都喜歡採取內部提拔的方式搭建梯隊。而內部提拔，更重要的是看重“組織平衡”和“績效升級”這兩方面因素。
這樣一說大家就明白了。考量組織平衡，必然要看新老員工的平衡狀態。同一個我已經許諾提升的勤勤懇懇的老員工相比，一個優秀的新員工在我心目中的位置其實沒有那麼重。
而考慮績效升級，就更是一樣的期許了。一個能幹的老員工被提拔了，直接上級最關心的就是他原來的工作績效能不能有人迅速頂上。如果沒有更優秀的新人來頂上，那麼這個老員工的升職期限必定會被拉長。
咱們再來看第二個原因：明白“皮之不存毛將焉附”的道理
很多員工不太看重組織需求，有人說是因為格局，我卻認為是因為視角。
侷限在自身崗位看問題時，就有了2樓和20樓的不同視角。前段時間鬧得沸沸揚揚的高速公路收費站下崗職工的“鬧場”事件，其實就體現了這個視角寬窄的侷限。
當我們一味關注眼前的利益卻從不看組織需求的時候，組織拋棄我們的那一刻，也絕不會心疼一秒。
我經常跟我的同事講企業品牌的意義。其實塑造組織品牌力的提升，也是在變相提升你的個人價值。就像20年前的阿里無人問津，現在的阿里同仁市面上瘋搶是一個道理。
講多了，又犯了囉嗦的老毛病。
總之，“格局”這個詞看起來形而上，其實是蠻落地的一種“德行”。就看你怎麼理解。
人力資源管理中有個概念叫做“劣幣驅逐良幣”。希望各位不要陷入這樣的陷阱中。
以上。希望能給到幫助！